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组织发展 多元化企业的管理体系6大逻辑步骤
发布时间:2022-09-29 10:40:53 来源:雷火官方网站入口 作者:雷火电竞平台入口

  凡是规模做到10亿以上的老板,几乎都会谈到一个共同的感受,“公司只有几个亿的时候,感觉管起来不算难。一旦做到十几亿或几十亿的时候,就感觉越来越难管了。这个局怎么破?”

  因为这些企业的规模增长,并不是靠单一产品的增长实现的,而是靠多产品、多品类,甚至跨行业的业务增长实现的。

  例如原来只卖T恤,后来要做polo衫、衬衣,现在又要做羽绒服、运动鞋。虽然都是服装行业,但已经涉及多个品类。

  每一个多元化企业,几乎都是从单产品做起来的。但是单产品思维,却无法运作多元化企业。

  多元化企业,如果想要既长得快、又管得好,就要在顶层设计上,建立一套针对多元化的管理体系。

  交流中,他问我:“刘老师,您有没有一些新的战略决策工具?我们以前用了很多,包括SWOT、波士顿矩阵、战略地图、BLM等工具,但作用都不大。”

  当然,如果你的企业连这些战略决策工具都没用过,还是建议你先学会使用至少两种。

  然而更重要的是,战略决策的有效与否,不在于工具的多样和新颖,而在于引发深度思考。

  第一,现金牛业务,冲锋衣,带来销售和大量利润。市场占有率已经是行业第一了,但增长率就相应降低。

  第二,明星业务,T恤、polo衫,增长快、份额高,很有前景,未来极有可能带来大量利润。

  第三,问题业务,运动鞋、户外鞋,自身增长快,但在市场上没有太高地位,有待观察。

  第一,投入战略。对于明星业务,T恤、polo衫进一步扩大优势;对于有前景的问题业务,如户外鞋,加大投入,尽快变成明星。

  第二,维持战略。现金牛冲锋衣是保障,在不加大投入的情况下,尽可能多产生现金和利润。

  第三,收缩战略。对于前景不佳的问题业务,如运动鞋,有较大包袱的瘦狗业务,如童装,尽可能减少损失,逐步收缩。

  第四,退出战略。对于无利可图,甚至亏损扩大的瘦狗业务,如女装,进行转让或变卖,坚决退出。

  有时不到一个星期,老板又习惯性的幻想着瘦狗业务变成明星业务,四种战略最后只剩一种:维持。

  在四种战略下,让财务重新调整不同业务的经营预算,让人力资源重新确定不同业务的团队组合,让运营部门重新制定不同业务的考核与管控方案。

  至于你用的是SWOT、波士顿矩阵或是战略地图、BLM都不重要,哪怕就是用思维导图,或是鱼骨图也没关系。

  ●财务管控。最松散,只关注经营结果和投资回报率。在满足财务收益前提下,不干预业务的战略规划和经营运作。

  ●战略管控。比较综合,一方面集团有整体战略要求,并从财务、人力、资金等方面进行支持和管理;另一方面,业务单元有较大的自主经营权限。

  ●运营管控。最严格,集团不仅管战略、财务、人事等,也直接干预具体的经营事务,业务单元仅为执行者。

  集团管控非常严格的企业,或对于新开拓的业务,多采用运营管控模式,如恒大、娃哈哈等。

  有时两种模式也可结合使用,如前面的现金牛和明星业务,可采取战略管控模式;问题业务和瘦狗业务,可采用运营管控模式。

  1. 金字塔型:直线职能制,适用于高度集权的运营管控型企业,如恒大、娃哈哈。

  3. 渔网型:矩阵式,对流程能力和项目经理要求高,适用于项目型业务为主的企业,如华为的研发部门。

  4.平台型:企业提供开放的平台资源支持,内部甚至外部人员均可在平台上,有很大自由度的开展业务,如海尔创业平台、美的第二跑道、韩都衣舍等。

  5. 海星型:去中心化组织,虽然彼此连接,但任何一块脱离后也可独立生长,如字节跳动。

  因为责权体系是组织运作与管控的重要手段,更是多元化企业实现集团与业务单元之间,集权与分权相统一的有效方法。

  美的在多年的集分权运作中,形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的集权与分权体系,非常值得借鉴。(详情点击阅读《从集权之痛到分权之美--美的是如何用分权把企业做大的?》)

  多元化企业管理体系的起点是战略决策,因此建立一套基于战略的业绩评价方法,才是符合底层逻辑的。

  我们在管理咨询实践中发现,平衡计分卡的方法可以实现这一目的,应用起来也比较有效。

  因为平衡计分卡本身就是战略工具,在此基础上从财务、客户、内部运营、学习成长,这四个维度形成KPI指标,进行综合评价,就兼顾了内外部、长短期、前后端,在当期业绩与健康发展上能取得很好的平衡。

  当然OKR、OGSM等工具也是以战略为起点的工具,都包含业绩评价的部分,也可以尝试使用。

  特别需要强调的是,业绩评价决不能秋后算账,至少要以月度为周期,定期做业绩检讨与评价,从而支撑年度目标和整体战略的达成。

  要达到不靠“猜”,而靠“算”,而且是每一个人自己能算得出来,才可以说是“分明”的。

  只有这样,不论多元化企业的业务类型有多复杂,都能让不同的业务团队,平时拼命做出业绩,而不是年底使劲讨好老板。

  激励兑现的方式,除了传统的年度激励以外,也不是只有现在非常盛行的股权激励。

  在企业不同的发展阶段,针对不同层级、不同职群的人员,可以采取不同的激励兑现方式,来进行长短期的有效结合。

  作为老板,一言既出,驷马难追。可以在第二年完善激励方案,但不能在当年变卦反悔,或找各种理由克扣。

  每一个步骤都包含丰富的内容,我们今天只是把六大步骤捋了一遍,先把体系初步搭建起来。

  有个哲学家说过,“对结果的简单,我全力以赴;对过程的简单,我嗤之以鼻。”

  刘欣,中国人民大学商学院毕业,精亦诚咨询创始人,中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管,现为多家知名企业的管理顾问。

  1999年毕业后加入美的,在美的工作17年,历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监,主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容,曾为美的、波司登、帅康、希音国际、中科为集团等多家企业进行咨询和授课。

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